穆一凡

　　　几乎每一个新兴市场的崛起，都伴随着对领先者的追随、模仿或是复制。

　　以电子商务的B2C领域为例，创业者就从未停止对亚马逊、eBay等这些领先在线零售商的模仿。

　　欧美成熟商业模式的中国B2C版本们，娴熟敏捷的跟随战略中顺利地走完了前半程，其速度之快，甚至创造过红极一时的资本神话；但在没有人铺路的后半程，这些号称“大胆创新”的快公司，绝大多数不是让投资人血本无归，就是无法继续为消费者提供价值，又或是卷入价格战的无底洞。

　　盈利为什么这么难？

　　尽管坐拥全球最大的市场，中国电子商务与世界领先者在盈利水平的差距上，似乎并没有拉近多少。

　　亚马逊2008年销售额上升18%达到191.66亿美元，在目前的资本市场环境中，市盈率仍高达46.86倍。相比之下，中国市场上那些高调的崇拜者们，连盈亏平衡都尚未做到。

　　于刚先后担任过亚马逊和戴尔的全球副总裁，在采购和供应链领域积累了几十年的经验，在他看来，电子商务领域内突破性的成就，应该来自供应链和业务模式，除非企业家和风险投资家愿意耗费更多的时间和金钱从事网络技术、管理系统、信息服务等内容的研发，否则很难取得颠覆性的新技术，最多也只是一些改进性的变化。

　　而电子商务盈利与否，选择从什么行业切入也很关键。担任过戴尔中国区总裁，1号店网络超市创始人之一的刘峻岭说，从IT的角度来看，一些行业的公开数据就可见一斑：PC的毛利率为8%、家电厂商的毛利率在3%~5%、代工厂商的毛利率可能只有4%，而百货零售业的毛利率却可以达到25%。对于那些专注于某一行业或某一类产品的电子商务网站来说，这是一个非常重要的问题。

　　“例如，家电这一块本来就很难赚钱了，专卖家电的网站肯定要转型，顺带也卖些百货。”刘峻岭说，正是因为这个原因，综合性B2C的市场前景和发展空间，可能比很多强调“垂直化、专业化、精细化”的电子商务网站要好。

　　的确，电子商务没有捷径，想要在短期内把在IT、系统上的大量早期投入收回来也是不太现实的。“亚马逊也是到了第七年才盈利。”于刚说，电子商务只有达到规模经济，和供应商谈判才能拿到更好的价钱，设施成本、IT和物流的成本才能摊薄，但除此之外，还有一些比较复杂的原因。

　　痛苦烧钱值得吗？

　　企业往往会通过降价或是增加产品附加值招揽顾客。经济繁荣时期，这样做或许有利于资金加速回流；经济低迷时期，没有哪家企业敢冒着失去市场份额的风险不降价，但事实上顾客并不领情，这让烧钱的电子商务网站们更加痛苦。

　　如果以“全场免运费”进行促销的网站出于成本考虑不想再免费，消费者甚至会产生抵触或是不满的情绪，毫不犹豫转向竞争对手——那些继续全场免运费的网站。

　　“花很多钱获取顾客资源，又发短信、又做广告。好不容易吸引一个顾客来消费，但人家买了个小东西就走了，你还要负责免费发送。”刘峻岭说。客单价和配送成本直接相关，如果一个客人只买一本书，配送的成本将非常昂贵。

　　即使严格控制了客单价，顾客依然非常难取悦。比如顾客买了一台电脑，再买一台电脑可能要3~4年以后。顾客忠诚的是电脑的品牌本身呢？还是电子商务网站？答案显然是“在网上搜搜要买的牌子，哪里便宜哪里买”。

　　如果短期定下一个“让全中国都知道”的目标，配合巨资砸广告，吸引力是很大，但企业要持续发展，一旦不打折，不做广告，顾客就又被对手抢走了。而且在经济下行的时候，消费者对价格高度敏感，这让电子商务网站们更加痛苦。

　　刘峻岭认为，要想减轻痛苦，得看具体从什么行业切入。由于消费分两种，一种是必需的，如衣食住行；另一种是灵机的，如鲜花和手表；如果将两者结合，答案或许是做综合性的B2C电子商务：一方面用必需品黏住顾客，让顾客经常来消费，另一方面每次消费还能买一点其他东西，这样客单价甚至会是超市的几倍。

　　事实上，很多企业宁愿守着薄利，也不想冒险进行创新，或是尝试着做出些改进后，就不想继续从事这项不可预测的工作了。即使是在崇尚技术革新的硅谷，短视和规避风险的意识，也让很多企业家和风险投资人开始专注于开创公司，然后很快转手卖掉，而不是以长远的眼光建立一个成功的公司。

　　曾建立过好几个硅谷公司的思科前首席技术官埃斯特林(Judy Estrin)甚至把缺乏创造力的硅谷比作一棵外表强壮，但根基已经开始腐烂的大树。《商业周刊》也在2009年1月的封面文章中指出，从1998年科技泡沫开始堆积的时候起，硅谷已经进入了一个追求金钱和短期回报的时期，如果企业家不致力于持续研发一些颠覆性的技术，风险投资家不具有更多的胆识，再过十年，硅谷就真的要陷入困境了。