这是一个价格低迷、寒气逼人的市场，这是一个竞争白热化、价格波动剧烈的市场。作为一个生存极为艰难但又不得不为生存而战的特殊行业，化工行业特别是煤化工行业的冷暖，外人未必会像煤化供销人反应这么敏感和紧张，差之毫厘谬以千里，这一毫一厘背后可都是大把大把的真金白银。

　　以变应变，创新营销，这是整合后的兖矿煤化供销公司给出的答案。该公司以“双创”活动为抓手，由以产品销售定位的商业模式向运作资源的商业模式转变，通过构建营销新模式，打造产品新优势，取得良好业绩。上半年，他们累计销售产品175.22万吨，为生产企业直接创效7843万元，在中国的煤化工市场，兖矿占得10%的销售份额。

　　供销公司总经理苗志远解释说：“如何让兖矿煤化工的每一吨产品都卖出好价钱，实现客户价值和公司价值的共赢，是营销商业模式创新的关键点。”

　　年初以来，煤化工产品市场供需矛盾更加突出，产品竞争更加激烈。煤化公司和供销公司决策层结合市场形势和集团要求，把商业模式定位在打造“集成式营销”新模式上来。通过整合资源，把集团公司本部和新疆能化、榆林能化、鄂尔多斯荣信化工、贵州开阳公司的煤化工产品纳入统一营销平台，实现跨区域平台资源联动。

　　他们发挥集成营销规模优势，将营销链条所涉及的仓储、物流、市场信息等要素通盘梳理，运用互联网+思维，理清并找出相互之间的关联效应，统筹集成纳入营销拓效工程。

　　他们探索线上线下、点对点交易模式，发掘培育兖矿产品的营销卖点。针对大宗物资销售特点，煤化供销公司积极筹建华东、鲁北区域营销中心，推进并购中国石油和化工交易网进度，打造兖矿煤化工远程电子商务营销平台。通过实施“信息”营销战略和优势互补的立体市场网络体系，在激烈的市场竞争中占据有利地位。

　　在甲醇销售方面，他们采取“区域营销联动或协同代理”模式，每周召开碰头会，抱团谋发展，合力破困境。醋酸产品每季度召开“9+1”行业论坛，在新疆主动与竞争对手协作，相继达成甲醇、尿素联动共识；本部销售先后与新能凤凰等企业互动，同时加大代销谈判力度。经过艰苦努力，率先代理了伟天化工甲醇产品30万吨销售任务，实现利润290多万元。

　　他们通过创新物流管理理念，“以量换价”降费用；把优质物流资源集成到营销链条中来，实现节流增效。对新疆、陕蒙甲醇营销整合后，从原来6家运输单位中优选3家实力强的物流公司，通过5次招标和竞争性谈判，大幅降低物流费用。同时，以生态供应链的思维模式，全力构建物流链工程，优化物流方案。上半年，他们打造了陆路、陆海、陆江、内地铁路中转基地（鲁南）等四条物流链，产品运输价格较去年整体下降15%，仓储费用平均下降30%。

　　统一销售后的规模优势与资源配置优势逐渐显现，“连环”式的集成营销模式像一盘棋走出的“当头炮”，落子留声。截至目前，他们累计完成集团公司内部资源集成销售75.186万吨，创效2520万元。

　　“无法左右市场，但是我们通过构建重量级电子商务平台，用大数据、互联网思维统筹抓好资金融集创利，得到了在各个区域的市场话语权。”该公司副总经理宋述东说。

　　价格的竞争一定程度上是信息的竞争。今年以来，他们依靠信息集成，提高市场分析的精准度和策略运作的正确率，多次通过信息分析把握关键节点、拐点，制胜市场。

　　市场瞬息万变，信息虚虚实实，从众多的信息采集中去伪存真十分不易。他们坚持每周召开经营分析会议，构建甲醇营销模型，通过产品信息库建设、设立市场研发中心借智借力。积极参加长江俱乐部，筹建黄河俱乐部，把优质研发资源集成到营销过程，把影响产品销售的石油等因素函数化，提高决策的科学性、前瞻性。

　　他们还将市场前移，在市场前沿广布信息收集点。业务员时刻在市场一线作战，每个人都像“侦察兵”一样，通过“易联在线”回传信息，以在市场变化前超前做出预判。今年上半年，他们与山大管理学院联合，顺利完成了甲醇价格预测模型构建，精准度达到98.75%。

　　今年春节前，各生产库存持续高位。他们根据大数据分析，预判将有一轮上涨行情，随即实施了战略库存方案。节后出货时，甲醇、醋酸、醋酸乙酯、醋酸丁酯等产品分别较节前平均上涨400元/吨、276元/吨、123.8元/吨、373.5元/吨，直接为生产企业创效1095万元。今年4月，他们利用新疆煤化工停车检修之机，在系统停车前主动库存尿素2.3万吨、甲醇1.4万吨，并在停车检修期间进行销售，创效435万元。

　　他们充分发挥整合资源优势，开展套期保值。成立专业工作室，通过期货市场进行套期保值，有效提高了产品全年的销售均价。上半年，公司上海中期期货账户单边交易量达8.15万手，交易吨数为81.5万吨，期货账户共盈利148万元。

　　谁拥有更大的市场份额和用户群，谁就能更好地生存。供销公司秉承“用户至上”的核心理念，启动实施诚信营销文化“服务客户、成就客户”体系建设，发掘培育兖矿产品的营销卖点，深得客户赞誉。

　　他们转变现有传统售后服务模式，建立快速响应机制，为用户提供优质高效的售前、售中、售后服务。针对产品销售客户分散、贸易商多等问题，他们加大新客户开发力度，重视用户反馈。针对陕蒙等产品销售提高直销比例，由原来以贸易商为主转变为以生产用户为主，直销比例达65%，有效避免了中间商“逼价”问题的发生。

　　该公司销售部经理王玉峰深有体会：“我们不做‘一锤子’买卖，而是谋求相互依存的长期合作，达到共赢目的。”

　　他们改变过去营销业务员从业务谈判、合同签订到发货结算全权负责的“一条龙”做法，建立强大的业务后勤支撑平台，设立供应链支持中心。业务员只在市场前沿作战，合同谈定后，合同签订、收款、发货、结算等工作，转交给业务后勤服务平台来操作，实现业务谈判与业务操作的分离。同时，奖金分配按1：1.5比例向业务一线倾斜，定期开展营销之星、预测之星评比奖励，全面调动业务员的积极性。目前，销售部36人分别承担榆林能化、荣信化工、新疆化工、开阳化工四家驻外单位的销售任务，每个人的工作量都增加了80%以上。

　　新疆化工销售主管王鹏业面临新疆片区客户需求少、产量过剩的困难。为此，他连续3个多月坚守在岗位，7月初母亲胳膊骨折，也没能回家探望；酸酯团队销售员房传峰，面对二季度醋酸库存持续高位，连续奔波在山东、河南等地，一天跑四五个客户，在车上吃面包、喝矿泉水。疲劳过度发高烧，他没有休过一天，孩子中考也没能赶回来。房传峰感慨地说：“端着煤化工销售这个饭碗，不能把我们的产品卖出去，卖个好价钱，都觉得心中有愧啊！“

　　全新的营销理念、科学的决策，加上销售员们的勤奋努力，使创新经营如虎添翼，营销拓效工程成效彰显。