- 上线时间：2004年

　　- 运营模式：3C(手机、笔记本、数码产品)的B2C交易

　　- 盈利模式：差价利润

　　- 资金状况：2007年8月接受今日资本1000万美金注资

　　本报实习记者 刘慧

　　2006年，经营京东商城的刘强东的日子不是很好过。

　　由于京东商城的产品价格低于传统代理商的价格，打破了传统营销渠道的原有平衡，于是一些产品的代理商将矛头齐齐指向京东，并强烈要求厂家掐断京东的货源。于是部分厂家选择停止给京东供货，甚至更严重的是，京东收到多家上游厂家的律师函。

　　刘强东记得最清楚的是关于TDK(日本一家光磁生产商)的案例。京东TDK的销量达到了一万张，这个数量比国内任何一家代理商的量都要大。但是，由于京东在TDK的售价上所加的10%的利润比传统代理商(传统代理商一般在成本上加价30%左右)小很多，代理商一致认为京东打乱了市场秩序，侵犯了他们的利益，于是在2006年全国代理商大会上要求厂家停止对京东供货。

　　2006年，类似这样的事情刘强东遇到了十几起。

　　但是，在刘强东看来，京东的低价销售并不是恶性竞争，而且已经在原有成本上加了10%左右的利润，这已经不算少了。

　　幸好，事情并没有向厂商和代理商的设想方向发展。由于存在利润空间，代理商为了销量，主动将产品供给京东，经销商联盟瞬间土崩瓦解。三个月后，TDK重新开始为京东商城供货。

　　经历了这次风波，刘强东意识到网络销售的春天真正来到了。

　　刘强东认为，现在想卡断商城货源的做法几乎是不可能的。这种类似于串货的现象跟过去相比已经有所不同。过去串货的路径是从一级市场往二三级市场串，现在则是二三级市场往一级市场串，这种路径的串货对于网上商城来说更加有利，如果厂家因为串货问题对网上商城进行封杀，几乎是不可能的。

　　此前有过六年传统经销商经历的刘强东，有过管理十几个店面的经验，深知营销之道。而网络被刘强东认为最能还原经营本质。原因就在于网络能让事情变得更加简单。

　　京东商城总裁刘强东认为，交易之所以复杂，是人为原因造成的，交易本身应该越简单越好，如果两个环节能够解决问题，就没必要用三个环节。

　　刘强东经营的京东商城从成立至今一直实践着他所认为的这条原则，京东只要抓住产品、价格、服务就足够了。

　　为了顺应目标客户群的诉求，京东将网页设计的简单明了，产品的照片、价格和专业介绍构成了几乎全部内容，对购物者来说，看中产品后，只需要点击购买即可。

　　剩下的就是京东的事了，京东的工作人员会在规定的时间送货上门，并带上POSE机和发票，顾客只需要接受货品，刷卡交费就行。

　　而正是这样的简单，让京东吸引了相当多的忠实客户。于是客户与客户之间相互推荐，在无形之中形成了口碑效应，这种效应使得京东每年销售额以3到4倍增长速度递增，2007年销售额将达3.5亿元。

　　京东商城的统计数据显示，到京东购物的92%人都是月收入在3000元以上的男性，年龄在35岁左右，大部分人本科毕业，还有30%的人具有硕士研究生学历。

　　在刘强东看来，这样的人群对某个品牌有自己的喜好。比如说，他的一个顾客王堃，笔记本电脑就喜欢IBM，手机认准诺基亚，硬盘选三星，王堃购物的时候只关注这几个品牌的产品。再加上他闲暇时间少，不能花费太多时间在购物上，所以，他要求交易环节要简单，最好是买了就走。

　　省时、省力、省心被贯彻到了京东商城的每个环节，而这也正是京东与众多依靠概念生活的B2C网站的最大区别。“我们的原则就是要发掘交易中最本质的东西，而不要受到太多外界带来的因素。

　　在刘强东看来，前期依靠口碑效应虽然取得了一些成绩，但面对庞大的客户群和激烈的市场竞争，为了将京东商城打造成为B2C电子商务的第一品牌，让更多的消费者享受到京东商城优质优价的产品和服务，京东商城仍然需要从口碑营销向更规模化、市场化运作推进，做到从业界领先地位到绝对领先地位。